Aplicar la NOM-035 ya no es el reto principal para muchas organizaciones. El verdadero problema aparece después: año tras año, los resultados son prácticamente los mismos, los indicadores no mejoran y el clima laboral sigue igual.
Esto no significa que la medición esté mal, sino que la etapa de acción está fallando. En otras palabras: se detectan los riesgos, pero no se corrigen de forma efectiva.
A continuación, te compartimos los errores más frecuentes que vemos en empresas y, sobre todo, cómo evitarlos.
No documentar ni dar seguimiento
Implementar acciones sin documentarlas es como invertir sin medir retornos. En muchas organizaciones, las iniciativas derivadas de la NOM-035 se ejecutan de forma reactiva, sin un sistema formal que permita evaluar su impacto real.
Esto provoca que, con el paso del tiempo, la empresa no sepa:
- ¿Qué acciones funcionaron?
- ¿Cuáles fueron irrelevantes?
- ¿Qué ajustes deberían hacerse?
En consecuencia, cada nuevo ciclo de medición empieza desde cero, repitiendo los mismos errores y desperdiciando información valiosa.
¿Por qué este error es tan crítico?
Este punto no solo afecta la gestión interna, sino también la percepción estratégica de la NOM 035 dentro de la organización.
Cuando no hay evidencia estructurada:
- La dirección no ve valor tangible.
- RH pierde credibilidad como área estratégica.
- Las acciones se convierten en “actividades” sin impacto.
En otras palabras, sin seguimiento, la NOM-035 deja de ser una herramienta de mejora continua y se transforma en un trámite más.
¿Qué debería incluir un sistema mínimo de seguimiento?
Un sistema de seguimiento efectivo no consiste en acumular documentos, sino en construir un mecanismo que permita convertir las acciones en información útil para la toma de decisiones. Su objetivo no es demostrar que algo se hizo, sino entender si realmente generó el efecto esperado.
El primer elemento fundamental es el registro estructurado de cada acción. Esto implica que toda iniciativa derivada de la NOM-035 debe quedar formalmente documentada desde su origen, dejando claro qué problema específico se busca atender, qué área está involucrada y quién es el responsable directo de su implementación. Sin este punto de partida, cualquier intento de evaluación posterior carece de contexto, y las acciones se convierten en eventos aislados sin trazabilidad.
El segundo componente clave es la documentación de la ejecución. No basta con declarar que una acción se realizó; es necesario dejar evidencia clara de qué se hizo exactamente, en qué periodo y con qué recursos. Esta información permite diferenciar entre acciones planeadas, acciones ejecutadas parcialmente y acciones realmente completadas. Además, facilita identificar desviaciones entre lo que se diseñó y lo que ocurrió en la práctica, algo esencial para mejorar la calidad de futuras intervenciones.
El tercer elemento, y probablemente el más importante, es la medición del impacto. Aquí es donde muchas organizaciones fallan, ya que suelen limitarse a reportar actividades, pero no resultados. Medir el impacto implica comparar indicadores antes y después de la acción, analizar cambios en la percepción de los equipos y observar si hubo mejoras reales en la operación. Sin este análisis, no es posible saber si una acción fue efectiva, irrelevante o incluso contraproducente.
Finalmente, todo sistema de seguimiento debe incorporar un proceso formal de generación de aprendizaje organizacional. Esto significa que los resultados no se archivan, sino que se interpretan y se utilizan para ajustar decisiones futuras. Las organizaciones maduras no solo preguntan “¿funcionó?”, sino también “¿por qué funcionó?”, “¿en qué contexto?” y “¿qué haríamos diferente la próxima vez?”. Este nivel de reflexión es lo que transforma la NOM-035 en una herramienta de mejora continua y no en un ciclo repetitivo de cumplimiento.
En conjunto, estos cuatro elementos permiten que el seguimiento deje de ser un ejercicio administrativo y se convierta en un verdadero sistema de inteligencia interna, capaz de fortalecer tanto el bienestar de las personas como el desempeño del negocio.
De cumplir con la norma a transformar la organización
La NOM-035 no debería entenderse como un requisito que se marca en una lista, sino como una oportunidad real para repensar la forma en que las organizaciones diseñan su trabajo, lideran a sus equipos y toman decisiones.
Medir sin actuar con profundidad solo genera desgaste y frustración. En cambio, cuando los datos se interpretan correctamente, las acciones se diseñan con raíz real y existe un sistema de seguimiento sólido, la norma se convierte en una herramienta poderosa de transformación organizacional.
El verdadero diferenciador no está en quién mide mejor, sino en quién aprende más rápido, ajusta con mayor inteligencia y conecta el bienestar con los resultados del negocio.
Ahí es donde la NOM-035 deja de ser cumplimiento… y se vuelve estrategia
