En muchas organizaciones, la NOM-035 se percibe como un requisito normativo más: se aplica el cuestionario, se genera el reporte, se guarda el expediente y se continúa con la operación. Sin embargo, esta visión limita por completo su potencial. En realidad, la NOM-035 es una de las herramientas más poderosas que existen para entender el clima organizacional desde una perspectiva estructural, no emocional.
Los datos que se obtienen a través de la NOM 035 revelan patrones profundos sobre cómo se distribuye el trabajo, cómo se ejerce el liderazgo y cómo se vive la experiencia laboral. Factores como carga de trabajo, reconocimiento, control sobre las actividades, relaciones interpersonales y sentido de pertenencia no son variables aisladas: son síntomas directos del diseño organizacional.
Por ejemplo, cuando una empresa presenta altos niveles de riesgo en la dimensión de carga de trabajo, no necesariamente está frente a un problema de estrés individual. Generalmente detrás existe una estructura mal balanceada: pocos perfiles con demasiadas responsabilidades, procesos poco estandarizados o dependencia excesiva de ciertos puestos clave.
El problema nunca fue emocional. Fue estructural.
La NOM-035 simplemente lo hizo visible.
En este sentido, los resultados de la NOM-035 funcionan como un espejo del clima real: muestran no lo que la organización cree que sucede, sino lo que las personas viven diariamente en su forma de trabajar.
Datos que construyen cultura, no solo cumplimiento
Uno de los mayores errores en la implementación de la NOM-035 es reducirla a una actividad de cumplimiento legal. Muchas organizaciones se conforman con obtener un puntaje aceptable, sin utilizar los datos como insumo estratégico para la toma de decisiones.
Pero los datos de la NOM-035 permiten mucho más que cumplir. Permiten construir cultura.
Cuando se analizan de forma transversal, los resultados ofrecen información clave como:
- Áreas con mayor desgaste operativo.
- Puestos con alta percepción de falta de control.
- Equipos con bajo reconocimiento.
- Liderazgos con impacto negativo en el bienestar.
- Procesos que generan tensión constante.
Ejemplo práctico
Dos áreas presentan niveles similares de riesgo psicosocial. En una, el principal factor es carga de trabajo. En la otra, liderazgo deficiente. Si se aplica la misma acción para ambas —por ejemplo, un taller de manejo del estrés— el impacto será mínimo, porque las causas son completamente distintas.
Los datos permiten diseñar acciones diferenciadas, tales como:
- Redistribución de funciones.
- Rediseño de roles.
- Capacitación específica para líderes.
- Ajustes en procesos críticos.
- Creación de rutas de desarrollo profesional.
Cuando las decisiones se basan en datos, la cultura organizacional deja de ser un discurso aspiracional y se convierte en un sistema coherente de prácticas reales.
En lugar de decir “nos importa el bienestar”, la organización demuestra que le importa cuando:
- Ajusta cargas.
- Da claridad de funciones.
- Ofrece desarrollo real.
- Reduce dependencia de personas clave.
- Diseña estructuras más justas y sostenibles.
Así, la NOM 035 se transforma de obligación legal en herramienta de transformación cultural.
Datos que construyen cultura, no solo cumplimiento
El mayor fracaso de la NOM-035 no ocurre al aplicar mal el instrumento, sino al no traducir los resultados en cambios estructurales. Muchas empresas aplican la encuesta año tras año y obtienen prácticamente los mismos resultados. El problema no es la herramienta: es la ausencia de acción.
Algunas señales claras de que la NOM-035 se está quedando en papel:
- Los reportes se entregan, pero no se discuten en comités de liderazgo.
- Las acciones no tienen responsables ni fechas.
- No se vinculan los resultados con indicadores de desempeño.
- No se mide el impacto de las acciones tomadas.
- Se repiten las mismas problemáticas cada ciclo.
Caso realista
Una empresa detecta altos niveles de riesgo en la dimensión de liderazgo. La acción tomada: una charla motivacional para jefes. Seis meses después, no existe ningún cambio perceptible. Los mismos líderes, con los mismos estilos, generando los mismos resultados.
La raíz del problema nunca fue motivación.
Fue falta de formación, claridad de rol y mecanismos de evaluación del liderazgo.
Las verdaderas acciones NOM-035 no son eventos aislados, sino decisiones estructurales como:
- Rediseñar puestos de trabajo.
- Modificar cargas operativas.
- Crear planes de sucesión.
- Implementar programas de desarrollo directivo.
- Ajustar sistemas de reconocimiento.
- Cambiar indicadores de desempeño.
El bienestar no se logra con actividades emocionales. Se construye desde la arquitectura del trabajo.
De la NOM-035 al rediseño organizacional
Cuando la NOM-035 se integra correctamente a la gestión de la empresa, se convierte en un insumo directo para procesos clave como:
- Planeación estratégica.
- Gestión del talento.
- Mejora continua.
- Diseño de estructuras.
- Desarrollo de liderazgo.
Los datos dejan de ser “resultados de clima” y pasan a ser indicadores de salud organizacional.
Una empresa madura en NOM-035 no pregunta: “¿Cumplimos con la norma?”
Pregunta:
- ¿Qué áreas presentan mayor desgaste estructural?
- ¿Dónde existe dependencia de personas?
- ¿Qué liderazgos están generando mayor impacto negativo?
- ¿Qué procesos son insostenibles a largo plazo?
Y, sobre todo: ¿Qué decisiones debemos tomar para rediseñar el trabajo de forma más humana y productiva?
En conclusión: la NOM-035 no mide emociones, mide diseño
En la práctica, el verdadero problema de la NOM-035 no suele estar en el área de Recursos Humanos. Estas posiciones ya operan bajo una alta carga administrativa, procesos complejos y responsabilidades críticas que consumen la mayor parte de su tiempo, especialmente cuando la gestión aún depende de esquemas manuales.
Aplicar la NOM-035 no representa el mismo reto en todos los entornos. En un ambiente de manufactura, donde el personal está enfocado en la producción, los turnos y la operación continua, la implementación es significativamente más demandante que en un entorno administrativo, donde los tiempos y accesos son más flexibles.
Cuando el proceso se limita a aplicar el cuestionario de forma manual, RRHH termina invirtiendo esfuerzo operativo en lugar de tiempo estratégico. El resultado suele ser diagnóstico sin acción y cumplimiento sin impacto real.
Afortunadamente, hoy existen plataformas como Operaria diseñadas específicamente para este tipo de contextos. Soluciones con interfaces simples para el operario y flujos prácticos para RRHH permiten reducir la carga operativa, eliminar fricción en planta y transformar la NOM 035 en un proceso ágil y accionable.
De esta forma, RRHH puede enfocar su tiempo en lo que realmente genera valor: diseñar e implementar acciones estratégicas que impacten positivamente en el capital humano. El verdadero valor de la NOM-035 aparece cuando la organización deja de verla como una obligación normativa y la convierte en una herramienta de mejora continua, apoyada en estructuras, tecnología y decisiones bien ejecutadas.
